Последние новости

Как построить систему мотивации, которая реально работает

28.09.2012
Как построить систему мотивации, которая реально работает
Если система мотивации не работает, это значит, что она не подходит вашей компании. Как разработать и реализовать действительно эффективную схему поощрения? Как учесть корпоративные цели и особенности персонала? Как оценить полученный результат? Об этом рассказывает Елена Балакирева, эксперт в области управления персоналом в розничном бизнесе с 11-летним стажем руководства HR-департаментами таких компаний, как «Модный Континент», HomeCentre, «Вещь!»

FR#21, сентябрь 2012

Во времена высокой конкуренции за квалифицированный персонал, которого на сегодняшний день, к сожалению, больше не становится, рано или поздно руководство компании сталкивается с необходимостью предпринимать меры не только по привлечению, но и по удержанию сотрудников. И перед HR-подразделением встает задача изобрести «таблетку» от всех болезней сразу: создать действенную систему мотивации персонала.

Как известно, наиболее эффективный способ получения нужного результата – дать человеку удочку и научить его ловить рыбу, а не преподносить уже пойманную рыбу на красивом блюде. Поэтому я не буду давать готовых рецептов для снижения текучести персонала, но расскажу, как построить такую систему мотивации, которая будет работать на достижение поставленных целей именно в вашей компании. Ведь если система мотивации не работает, это означает, что, скорее всего, ее неправильно построили.

Три аспекта действенной системы мотивации

Система мотивации, которая будет реально работать, должна быть построена так, чтобы она:

1. Способствовала выполнению задач компании и соответствовала ее интересам. Иными словами, обеспечивала выполнение запланированных компанией показателей – KPI: финансовых (продажи, конверсия, маржа и т. п.), кадровых (текучесть, срок работы в компании и пр.) и других, значимых для данной организации.

2. Соответствовала интересам сотрудников и удовлетворяла их потребности. Довольные сотрудники – это эффективный бизнес, и наоборот.

3. Соответствовала ограничениям, накладываемым законодательством извне.

Разложим эти условия на составляющие, которые необходимо увязать между собой при построении системы мотивации.

Итак, чтобы система мотивации обеспечивала выполнение KPI на уровне компании, нам необходимо:

1. Правильно определить ключевые показатели эффективности (KPI) для каждой должности, выполнение которых будет влиять на доход сотрудника. KPI для каждой должности – это такие показатели, на изменение которых сотрудник может повлиять сам. Они всегда проистекают из обязанностей сотрудника, четко и конкретно прописанных в его должностной инструкции и обусловленных соответствующими бизнес-процессами. Самая распространенная ошибка – подвязка заработка сотрудника на показатели, выполнение которых реально от него не зависит. Особенно часто это происходит в отсутствие должностных и технологических инструкций и четкого закрепления должностных обязанностей. В итоге сотрудник остается безразличным к поощрению или наказанию за изменение установленных показателей эффективности. В розничной торговле эту ошибку можно проиллюстрировать ситуацией, в которой доход продавца-консультанта в магазине самообслуживания зависит от его личных продаж, но при этом ни физически, ни технически личные продажи не могут быть им реализованы, поскольку индивидуальное обслуживание каждого клиента отсутствует, а самих продавцов-консультантов очень много.

Что делать

Проанализировать уже существующую или создать собственную, а не скачанную из интернета должностную инструкцию сотрудника. Должностная инструкция должна содержать четко прописанные обязанности и отдельный раздел, в котором перечислены абсолютно все возможные для данной должности показатели эффективности. Вовсе необязательно, что за выполнение всех этих KPI сотруднику будут даны некие блага в настоящий момент. Однако цели компании имеют свойство меняться во времени, и, соответственно, будет меняться важность KPI для данного сотрудника.

2. Учесть заданные компанией ограничения-таргеты. Самый распространенный таргет для розницы – процент ФОТа к выручке. Далее из всех показателей работы компании необходимо выбрать самые важные, на достижение которых будет ориентирована вся система мотивации. Иначе говоря, следует определить корпоративные приоритеты по показателям работы компании на данный период времени: снижение текучести, увеличение выручки, увеличение среднего чека, количества позиций в чеке или конверсии. Основные ошибки возникают на этом этапе тогда, когда для таргетов и показателей работы компании устанавливаются два значения – «бюджетное», которое достигается легче и с меньшими усилиями, и труднодостижимое «управленческое», но систему мотивации выстраивают под «управленческое» значение такого показателя. Например, назначают бюджетное значение показателя «отношение ФОТа к выручке» в размере 12%, а управленческое значение – в размере 10%. Это часто приводит к тому, что уровень рыночной оплаты труда не совпадает с предложением компании по зарплате специалистам, которые подходят под ее требования. В результате набираются более дешевые сотрудники, не способные выполнить амбициозные планы продаж и другие поставленные показатели.

Что делать

Оценить адекватность ограничений-таргетов в сравнении с данными по рынку труда (как именно – описано ниже). Если появится такая необходимость, определить реалистичное значение таргетов и показателей работы компании, на которые будет завязано построение системы мотивации. Исходя из полученных реалистичных значений строить систему мотивации, делая упор на вариативную часть оплаты труда.

Теперь посмотрим, как сделать систему мотивации такой, чтобы она отвечала интересам работников и удовлетворяла их потребности.

1. Проанализировать и принять во внимание состояние рынка труда. При анализе рынка труда можно совершить множество ошибок и получить не соответствующие действительности данные. В результате это приведет к созданию «мертворожденной» системы мотивации. О каких ошибках идет речь? Во-первых, не стоит забывать, что за одного и того же кандидата могут бороться компании из разных продуктовых сегментов. Как известно, продавцы обуви, одежды, косметики, кожгалантереи и даже «ювелирки» кочуют из компании в компанию и потенциально являются вашими кандидатами. Не ограничивайтесь анализом только прямых конкурентов, с которыми вы делите одну товарно-ценовую категорию. Во-вторых, при анализе конкурентных предложений узнавайте не только общую сумму зарплаты, но и размер ее фиксированной части и бонуса. Игнорирование этого правила может привести к назначению вашим кандидатам неверного оклада: если он будет ниже рыночной нормы, на него не сыщется качественных специалистов, а если выше – расходы компании увеличатся, а стимулирование сотрудников на повышение продаж и других показателей будет весьма проблематичным. В-третьих, для получения реальной картины при анализе зарплат следует уточнять, выплачивается данная сумма на руки или из нее еще вычитается подоходный налог, что приводит к искажению реальных цифр в анализе. В-четвертых, необходимо уточнить, какой должен быть график работы (сколько отработано часов) за указанную зарплату, и пересчитать ее на установленную законодательством месячную норму часов, в противном случае получатся некорректные данные по итоговой сумме зарплаты. Для выявления конкурентных преимуществ компании также необходимо учитывать степень официальности зарплаты и дополнительные льготы. Они – хорошие ориентиры при построении системы мотивации.

Что делать

Проанализировать рынок труда по аналогичным специалистам в компаниях, схожих по организации бизнес-процессов и работы с персоналом. Рассмотреть не только конкурентов в своей товарной категории, но и в смежных сегментах. При анализе можно руководствоваться следующей схемой:

– зарплата (фикс/бонус/итого), до вычета налогов или на руки, официальная или «серая»;

– график работы;

– дополнительные льготы.

Чтобы понять реальную зарплату сотрудника, полученные цифры следует привести к норме часов в месяц.

2. Учесть мотивацию, предпочтения, пожелания и стимулы уже существующих сотрудников, которые для нас являются «внутренним клиентом», путем проведения соответствующего анонимного опроса и обработки его результатов. Это самый важный и простой в понимании, но немного трудоемкий в исполнении элемент построения работающей системы мотивации. Он дает прекрасные результаты, но, к сожалению, немногие компании его используют. Вместо того чтобы провести опрос своих сотрудников, руководство компании предлагает бонусы и льготы исходя из собственных представлений о том, что хорошо для персонала, или опираясь на опыт коллег из других компаний, а после удивляется, почему работникам данные мотивационные программы не нужны и не интересны. Некоторые компании совершают и другую ошибку: не выясняют у кандидатов на стадии собеседований, что для них является мотивирующими факторами, какие у них предпочтения в части системы оплаты труда и льгот, и пытаются «продать» кандидатам уже существующий мотивационный пакет.

Что делать

Разработать максимально развернутый опросник, затрагивающий все факторы мотивации, и провести обязательное, но анонимное анкетирование. Полученные результаты обработать и составить сводную статистику как по каждому вопросу, так и в разрезе должности, подразделения, региона, компании. В стартап-проектах, где идет набор персонала с нуля, у кандидатов нужно узнавать, что именно для них важно и ценно, как они были мотивированы на предыдущих местах работы, какие системы их действительно мотивировали, а какие – нет. Эту информацию следует использовать для построения будущей системы мотивации.

Благодаря результатам анкетирования руководству не придется наугад выбирать способы удержания персонала. Достаточно будет лишь правильно скомбинировать и предложить то, что, по мнению сотрудников, хорошо их мотивирует, но при этом не забывать про бюджет и таргеты компании.

И, наконец, третий аспект эффективной системы мотивации – учет ограничений, накладываемых законодательством извне. К ним относятся: минимальная зарплата в регионе, включая районные коэффициенты и «северные» надбавки (в нашем случае они включаются в фиксированную часть); минимальная норма часов, которую должен отработать сотрудник на полной ставке в соответствии с категорией персонала и регионом (в нашем случае они влияют на определение степени занятости сотрудников на каждой штатной единице); продолжительность ежегодного отпуска, наличие обязательных дополнительных отпусков в соответствии с регионом и категорией персонала, которые являются нагрузкой на бюджет компании по оплате отпусков.

Разрабатывая систему мотивации, нельзя забывать, что каждая компания уникальна, требования к персоналу, а значит, и сам персонал везде разный. Поэтому копирование мотивационных систем в большинстве случаев не приносит такого же результата, как в той компании, откуда ее взяли.

Модель для сборки

После того как описанный выше подготовительный этап пройден, можно строить расчетную модель системы мотивации. Ее суть в том, чтобы построить для «внутреннего клиента», то есть персонала, максимально интересную и разветвленную программу, отвечающую его ожиданиям и способствующую достижению целей компании. Вот как может выглядеть пошаговая схема создания мотивационной модели для персонала розницы:

1. Определяется соотношение постоянной и переменной части ежемесячной заработной платы по каждой должности. В сети оно должно быть одинаковым для каждого магазина, чтобы можно было обеспечить принцип справедливости оплаты и управлять процессом расчета зарплаты. Для персонала в магазинах, ориентированных на самообслуживание покупателей, наиболее оптимальное соотношение фиксированной и переменной части выглядит как 65-70% к 35-30%. В магазинах, где предполагается индивидуальное обслуживание каждого клиента (обувь, дорогая одежда, ювелирные изделия), имеет смысл формировать систему мотивации по личным продажам, где фиксированная часть – оклад – минимальна, но не ниже законодательно установленного минимума в данном регионе, а основной упор делается на премиальную часть, которую каждый сотрудник зарабатывает самостоятельно.

2. Определяются фиксированные составляющие для каждой должности по каждому региону с учетом сложившегося рынка труда и законодательно установленных минимумов.

3. Формируется набор ежемесячных премий и порядок их расчета в соответствии с целями компании и KPI сотрудника. Все премии можно разделить на две группы: премии за финансовые показатели работы и так называемые личные премии. К первой группе относятся премии за выполнение плана по выручке, по показателю конверсии, по показателю среднего чека, по показателю количества товарных позиций в чеке, за выполнение стандартов обслуживания или работы, и так далее. Личные премии назначаются за стаж, квалификацию (категорийность), за наставничество – все в зависимости от того, какие цели стоят перед компанией. Наиболее удобный и логичный способ – рассчитывать премии в едином процентном соотношении от фиксированной части заработной платы сотрудника, а не назначать фиксированными суммами. Этот подход к формированию премиальной части позволяет соблюдать пропорции в фиксированных и переменных частях зарплат по разным регионам и автоматизировать процесс их расчета. Исключением из данного правила является премия, которая вычисляется как процент от личных продаж, а не как процент от фиксированной части зарплаты.

4. Определяется набор разовых, квартальных, полугодовых бонусов, а также круг должностей, попадающих под премирование этого типа. Условием для получения бонусов может стать выполнение таких показателей, как результаты инвентаризаций, текучесть персонала, выполнение полугодового плана продаж и др. Премиальный фонд для каждой должности можно определить, например, в размере двух окладов в полугодие с разбивкой по удельным весам по каждому показателю. Премии такого типа назначаются, как правило, управленческому звену персонала. В целом при определении порядка премирования используется следующее правило: чем ниже должность, тем короче должен быть промежуток времени, за который оценивается выполнение показателей и выдается соответствующая премия.

5. Создается перечень разовых премий за определенные действия, такие как, например, открытие магазина.

6. Определяются меры социальной поддержки: материальная помощь в случае смерти родственников или тяжелой болезни сотрудника; подарки на праздники, день рождения сотрудника, день рождения магазина.

7. Разрабатываются дополнительные мотивационные программы, не связанные напрямую с получением денежных премий. К ним могут относиться поощрения лучших сотрудников, лучших магазинов месяца, года, региона; продажа товара со скидкой, призы за участие во внутренних конкурсах и т. д.

8. Определяются меры по коррекции премий за несоблюдение трудовой и производственной дисциплины.

9. Наконец, производится окончательный просчет модели по всем магазинам сети в соответствии с таргетами. Если нужно, корректируются фиксированные части и проценты премий.

Воплотить идею в жизнь

Разработка системы мотивации на бумаге – лишь полдела. Столько же и даже больше усилий придется приложить к ее внедрению в жизнь. Это можно сделать по следующему алгоритму:

1. Для линейного персонала создается презентация, которая также включается в базовую программу обучения новичков.

2. Для директоров магазинов проводится обучение по использованию системы мотивации, а также общий тренинг по мотивации персонала на местах, в котором рассказывается, какими материальными и нематериальными инструментами мотивации собственного персонала могут пользоваться директора магазинов.

3. Создается система обучения и оценки персонала, в результате которой у сотрудников появляется возможность попасть в кадровый резерв и занять вышестоящую должность при открытии нового магазина, а также заработать деньги, перейдя в более высокую категорию (повысив свою квалификацию), если данная премия предусмотрена системой мотивации.

4. Формируется техническое задание программистам, системы расчетов «зашиваются» в программу 1С. Для бухгалтеров по расчету заработной платы проводится обучение по пониманию системы мотивации и механизмам расчетов заработной платы в соответствии с мотивационной системой.

5. При внедрении системы мотивации стоит также обращать внимание и на иные факторы, значимые для персонала, такие как условия работы: состояние и комплектация рабочих мест и мест отдыха (вплоть до наличия микроволновок и чайников).

Перед внедрением в жизнь системы мотивации рекомендуется сначала в течение двух месяцев делать пробные расчеты, чтобы оценить реальность получаемых цифр, и только после этого производить реальный расчет заработной платы, которая будет выплачена персоналу по новой схеме. Также имеет смысл рассчитать по новой системе мотивации зарплату за уже прошедшее время, например, за полгода, и сравнить ее с реально выплаченными за те же периоды деньгами по каждой должности, магазину и региону.

Через какое-то время – обычно не раньше шести месяцев – нужно проверить результативность системы мотивации. Для этого необходимо в динамике сравнить показатели, достижение которых было заложено при разработке системы мотивации, и сделать опрос персонала с помощью той же анкеты, которая использовалась при разработке системы, для получения сопоставимых результатов. Анализ полученных данных позволит оценить действенность вашего нововведения.

Описанный алгоритм на первый взгляд кажется достаточно трудоемким, однако стоит потратить усилия, чтобы на выходе получить ожидаемый результат. Главное – найти время и не бояться получать обратную связь от своего персонала напрямую, без участия посреднических компаний, что к тому же совершенно бесплатно. Грамотное использование информации от персонала позволяет оперативно корректировать не только систему мотивации, но и работу компании в целом.

И последнее: при внедрении системы мотивации не меняйте ее каждый месяц. Она должна прижиться в коллективе, сотрудники должны понять и принять установленные правила, а постоянный поиск лучших путей создает нестабильность и дискредитирует любую, даже самую, на первый взгляд, сверхэффективную систему мотивации.

Елена Балакирева


Рейтинг

Наши партнеры